<Р> Но предприимчивый менеджер отдела видел вещи по-другому. Он создал ежедневный отчет о доходах. Каждый день, он оценил значение выхода из процесса производства, используя расчетные рыночные цены и вычитается расходы сырья, материалов, энергии и капитала, потребляемых в процессе производства. Для аппроксимации стоимость производства из-из-соответствия продукта, он перерезал доходы от некондиционного производства на 50% до 100%.
<р> Ежедневный финансовый отчет дал операторам мощный отклик и мотивации и руководствоваться их качества и производительности усилий.
Глава отдела понял, что это не всегда возможно, чтобы улучшить качество, снизить потребление энергии и увеличить пропускную способность одновременно; компромиссы, как правило, необходимо. Он хотел, чтобы ежедневно финансовую отчетность для руководства эти компромиссы. Разница между входом потребляется и выход производятся указано успех или провал усилий работников на предыдущий день. Операторы были уполномочены принимать решения, которые могли бы улучшить качество, в-складок производительности и сокращения потребления энергии начал и материалов.
<Р> Это обратная связь и расширение прав и возможностей заметные результаты. Когда, например, компрессор водорода удалось, наблюдатель на смену полуночи заказал аварийного восстановления команду в действии. Ранее такой отказ некритической компонента бы сообщалось в журнале сдвига, где руководитель отдела прибывающих на работу на следующее утро должен был бы обнаружить его. Руководитель полуночи сдвиг знал стоимость потери водорода и принял решение, что стоимость ускорения ремонт будет погашен в несколько раз по произведенной продукции, имея компрессор обратно на линию до утра.
Отдел приступил к рекорды качества и выходные. Со временем, руководитель отдела стал обеспокоен тем, что сотрудники будут терять интерес к постоянно улучшающих операций. Он ужесточил параметр